反过来，管理者基本上有三个杠杆来做到这一点：人员（招聘、培训、发展）、销售队伍控制系统（包括组织、指标和薪酬计划）和 Salesforce 环境（销售经理如何管理和应用控制系统，包括绩效评估和与公司其他职能的联系）。
关于销售，我认为他们需要讨论薪酬和激励措施。至少在我的一生中，数据一直非常一致。根据调查，一旦我们超出固定工资，大约 70% 的销售薪酬计划将激励措施基于销售量，Telegram 数字数据换句话说，基于 [销售] 量，而不管销售的利润率或为该客户提供服务的成本。
当你拥有这样的激励制度时
对销售人员的隐含或明确信息就是，任何客户都是好客户。我们知道销售人员要获得市场成功必须完成哪些重要的销售任务吗？这个信息是古老圣经格言的变种，“勇往直前，不断繁衍”。这就是[销售]人员所做的。他们勇往直前，带回了一群不同的客户，这些客户对产品、销售周期、售后服务、产能利用率和运营、公司现金流状况有着非常非常不同的影响。
最终，所有这一切都取决于销售人员以什么价格销售什么产品以及销售速度。在某个时候，高管们认为他们的战略是什么并不重要。公司的实际战略是那些正在进入的总销售额。相反，这些高管应该不断问自己，我们为什么以这种方式支付员工工资，我们是否了解我们的薪酬制度对日常行为的影响？
结论
再次强调，公司在销售方面的投入远高于营销，正如马克·吐温曾经说过的，dp 引线“如果你把很多鸡蛋放在一个篮子里，那就盯着那个篮子！”高管们需要讨论的最紧迫的事情就是将业务战略与日常销售工作结合起来，这些问题是我之前提到的。在大多数公司，所有这些主题都有很大改进空间。